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「具体的に考えろ」と言ったところで、部下は具体的に考えない。エグゼクティブが具体的に質問しなくてはいけない。EISで日々これを行えば、その波及効果は計り知れない。というわけで、以上のような行動により、2・1のエグゼクティブ要件⑲を満たせるのである。再掲すると、いつも超人的な[知識+情報収集力+分析力]を持ち、「指示」を明確に下すとともに、その指示のよってきたる前提や思考過程(右例では《思考プロセス》《取り組み方》)をも部下に伝える。
変革1リエンジニアリング後も、リアルタイムで現状を、モニターし制御するところで世の中には、「コーチ」答は「進捗フォロー」である。より「指示」を好む会社もあるだろう。そこではEISをどう使うべきか。2・5・5指示した後の進捗フォローエグゼクティブが何かを指示しても、部下がその通りやるとは限らない。優先順位が伝わっていないと、大事なことを後回しにしたりする。
また環境が激変したのに、昔のままの優先順位で仕事をしていたりする。だから指示した後のフォローが大切だ。エグゼクティブの場合、これはかなり難しい。ふつうの管理職より、依頼する件数が何倍も多いからだ。さらにリエンジニアリングを行い、レイヤーを減らせば、部下の数が増え、ものごとを依頼する件数はますます増えるだろう。だから指示した後のフォローを、EISで支援すればいい。それをしているのが、たとえばエスレー(ユナイテッド・テレコム社CEO)である。それを彼は、前節の「コーチング・バイ・クエスチョン」と併せてやっている。「《質問したいこと》がたくさんある。
チームにいるメンバーの仕事がどこまで進み、またはどこで手間取っているかが判ればチーム全体の均衡が取りやすく作業の能率を上げられます。それを可能にするのがグループウェアです。
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ぜひ力を入れてほしい。マルチメディアの力を借りることだ(類例がチャンピー『リエンジニアリング・マネジメント』原書１０５頁)。・苦情電話はすべて自動録音し、苦情レターもすべてスキャナーで読み込み、毎日、マルチメディア・サーバーに、顧客別に格納しておく。
・それをEISから呼び出し、パソコンで常に聞ける(読める)ようにしておく。第三に、⑦「顧客層別シェア」では、お客を「賢く」層別すること。地域・業種・規模なんかで層別してはダメだ。これらはCSFではない。むしろロックウォーター社のように「購買基準」で分類したり、「付加価値」で選ぶ顧客「安さ」だけで選ぶ顧客ジョンソン&ジョンソン社などのように、「製品ライフサイクルのどこで買いにくるか」で層別すること。